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« Faire de l’entreprise un lieu de ressourcement »

27 avril 2017 Paroles de dirigeants
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Témoignage de Thierry Burin des Roziers, dirigeant de Binaud Thermique Electricité

La cohérence au sein de l’entreprise est un signal clair vis-à-vis de l’extérieur. N’importe quel contact est reçu de la même façon, nous accordons à l’écoute du client une importance prépondérante. Son besoin est identifié et compris, à nous de nous adapter pour qu’il soit servi selon ses exigences particulières. C’est une question de respect du client et à terme de viabilité de l’entreprise. Notre raison d’exister consiste à apporter une valeur ajoutée et à être exemplaires dans notre approche. Nous sommes tous joignables facilement et grâce à cela, nous avons acquis une certaine fidélité de la part de nos clients. Notre niveau de prix est un peu plus élevé pour tenir cette valeur ajoutée.

Diriger une entreprise familiale : un projet de très long terme.

Diriger une entreprise familiale, c’est ad vitam, avec un niveau d’exigence constant. Je m’implique dans un projet de très long terme, dans une mission qui n’a pas de fin. Et pour cela, je dois être vigilant à ne pas griller toute mon énergie d’un coup. Cette réflexion est venue petit à petit, grâce aussi aux EDC : « il faut que je dure », que mon rythme de travail me permette d’agir dans la durée.

Ce qui est valable pour moi l’est aussi pour mes collaborateurs ; les tensions qui existent comme dans toute structure doivent être paramétrées au bon niveau. Nous développons la capacité à ce que dans nos fonctionnements, moi avec mes collaborateurs, mes collaborateurs entre eux, nous dosions correctement la pression par rapport aux difficultés. C’est une œuvre collective que nous construisons : faire de l’entreprise un lieu de stabilité, un lieu de ressourcement où chacun trouve des équilibres et peut reprendre des forces ; parce que les tensions existent à l’extérieur aussi, parce que nos vies ne sont pas étanches. J’essaye d’accorder une souplesse organisationnelle qui permette à chacun de trouver son compte suivant sa situation personnelle. Quand un salarié souhaite rentrer à la même heure tous les jours, un autre préfère passer la nuit dans un hôtel en raison de la distance. Chacun à son véhicule, chacun crée son espace de travail, je ne contrôle pas. Je finirais bien par savoir si un salarié trichait et je n’ai pas envie de modeler l’entreprise sur ceux qui travaillent mal. Cette souplesse contribue à faire ressortir la responsabilité de chacun et une motivation supérieure.

L’entreprise, une « famille de travail »

Le long terme se manifeste par ailleurs dans les relations que nous imprimons. Pas de paternalisme dans mon management, j’emploierais plutôt la notion de « famille de travail ». Cela passe par la bienveillance, le dialogue, une autonomie développée à l’extrême. Je ne passe souvent même pas sur les chantiers mais suis disponible en cas d’urgence. Je souhaite que chacun se sente valorisé dans l’entreprise et prenne conscience de l’utilité de son travail par la reconnaissance directe manifestée par le client

Faire de la fierté un outil de management en vue du bien commun ? Certainement : fierté du résultat, de l’accomplissement d’un ouvrage hors-norme, d’une notoriété acquise au niveau régional… ; ne pas proposer des prix trop bas contribue également à la fierté, comme parler de son travail à ses enfants.

La confiance qui règne entre mes collaborateurs et moi est une autre source de plaisir, un cercle vertueux qui leur donne des ailes et pousse le développement. Cela me permet de travailler de la maison deux demi-journées par semaine, un sas nécessaire à mon équilibre personnel. L’été, c’est moi qui fait l’élastique quand mes collaborateurs partent en vacances. J’ai trouvé ma vraie place pour assurer sur le long terme.

Ma foi – même si je ne l’affiche pas en entreprise – et la réflexion en équipe EDC me permettent d’être plus radical dans ce que je fais et dans mes positions. La vision, je la donne, nous quittons des chantiers où il n’y a pas de rentabilité minimum et où le travail n’a pas de valeur. Dans les périodes de sous-activité, il m’est arrivé de déclencher de l’activité partielle. Il faut accepter de dire aux collaborateurs qu’il manque du volume, ça se voit tout de suite d’ailleurs, pas besoin de réunion… Je n’accepte pas de brader le travail.

Cette logique a nécessité un pas dans le vide au début. Le chiffre d’affaire a baissé de 40 % en une année, mais nous étions tout de même à l’équilibre financier et nous avons eu l’opportunité d’être réactifs avec plus de temps pour préparer les achats. La crise est là, il y a moins de travail. Il ne sert à rien de faire du volume ; il convient plutôt de déterminer le volume naturel que l’entreprise peut irriguer dans son terroir.

Extrait du Cahier des EDC Bien commun et entreprise



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