Comment appliquer concrètement la subsidiarité dans mon entreprise ?
Nombreux sont les dirigeants et les experts qui, recherchant des méthodes d’organisation efficaces, ont mis en place des modes de fonctionnement proches du principe de subsidiarité. Ils partent de l’idée que pour mobiliser la richesse de ses équipes, l’entreprise doit oser faire confiance dans la capacité des collaborateurs à exercer leur liberté.
Leurs expériences et les solutions concrètes déployées mettent en évidence un certain nombre de constantes qui sont autant d’indications précises pour l’application du principe de subsidiarité.
Chaque personne, chaque entité au sein de l’entreprise, doit pouvoir exercer ses missions en pleine responsabilité.
Comment chacun peut-il contribuer au fonctionnement global (principe de participation) ? Pour cela, le dirigeant veillera à :
- Confier les missions à des collaborateurs ou à des entités capables de les assumer pleinement. Les missions sont vraiment assumées lorsque les collaborateurs ou les entités ont une bonne intelligence de ce qu’ils auront à assumer. Ils peuvent alors accepter librement les responsabilités qui leur sont confiées.
- Avoir en permanence le souci de développer les capacités de ses collaborateurs. Plus les compétences seront fortes, plus il sera possible de redescendre les décisions au plus près du terrain. Plus le sens des responsabilités se sera développé, plus les collaborateurs et les équipes pourront être autonomes.
- Organiser son entreprise de façon à mettre chaque personne et chaque entité en situation de pouvoir prendre les décisions qui les concernent.
- Les collaborateurs et les entités doivent être libres de prendre les initiatives requises par leurs missions. L’attribution des pouvoirs et l’organisation des processus doivent être conçues en ce sens. Les outils de contrôle ne doivent pas reprendre ce qui a été donné. Ainsi la multiplication des contrôles, les reportings trop détaillés… Le principe de subsidiarité demande de penser les contrôles pour qu’ils soient vraiment au service de ceux qui sont responsables.
La proximité du terrain facilite la créativité et permet une meilleure capacité d’adaptation.
- En instituant la nécessité de l’initiative de tous et en mettant en place les conditions de sa mise en œuvre, la subsidiarité facilite la créativité et la capacité d’adaptation.
- La responsabilité est un mode de régulation du pouvoir plus efficace que le contrôle externe. Saint Ignace suggère de « faire que celui qui décide et agit soit aussi celui qui assume ».
- En effet, celui qui assume les conséquences a tout intérêt à veiller à la pertinence de ses décisions et risque moins de renouveler une erreur. Le correctif est rapide. Inversement, il est toujours risqué de laisser une personne ou une entité exercer un pouvoir sans avoir à assumer très concrètement les conséquences de ses décisions. On s’expose à lui laisser commettre – en toute bonne conscience – des abus de pouvoirs.
- La mise en œuvre de la subsidiarité peut s’évaluer dans la bonne adéquation entre la responsabilité et le pouvoir. La recherche de cette bonne adéquation est une traduction pratique (voire la clé) du principe.
En sens inverse, le non-respect de la subsidiarité peut s’analyser comme la séparation de la responsabilité des pouvoirs correspondants.
Par exemple :
- Quand les échelons supérieurs conservent – voire s’accrochent – à des pouvoirs pour mieux contrôler l’activité des échelons inférieurs.
- Quand des services fonctionnels, au nom de leur compétence, imposent leurs décisions.
- Quand les échelons responsables, a contrario, ne s’emparent pas ou n’exercent pas les pouvoirs qui leur reviennent.
- L’exercice de la responsabilité est essentiel pour acquérir efficacement des compétences. En effet, en plaçant les collaborateurs et les équipes en situation d’agir et de résoudre des problèmes, elle leur permet d’apprendre.
Extraits du Cahier Subsidiarité
Vous trouverez ci-dessous quelques témoignages de membres des EDC. Si vous aussi vous souhaitez donner un témoignage, vous êtes invités à laisser un message ci-dessous.
« Je suis disponible, à côté d’eux, prêt à aider, à rassurer. Je réponds à des questions par des questions afin qu’ils apprennent à faire eux-mêmes. (…) Avec ce système, on arrive à une pyramide inversée. C’est le dirigeant qui est au service de ses collaborateurs et nous n’avons que trois niveaux hiérarchiques. »
« Mon entreprise prédestinait-elle à la subsidiarité ? Depuis dix ans, j’ai la conviction profonde que mes salariés savent mieux que moi. C’est peut-être dû au fait que j’ai repris une boîte qui tournait et que je fonctionne sans management intermédiaire. Un signe visible de la subsidiarité est l’autonomie des salariés ; la majeure partie des opérations se fait sans mon intervention. Et je fais confiance. Un frein à la subsidiarité peut être le salarié lui-même, lorsqu’il a trop besoin du chef ou éprouve le besoin d’être chef d’un autre. »
Alternalease est une société de conseil en systèmes et logiciels informatiques. L’entreprise a eu affaire à des problèmes d’organisation qui l’empêchent de se développer. Pour les résoudre, son dirigeant a opté pour une réorganisation à la lumière de la subsidiarité.
Eclairages de fond
- La subsidiarité demande une prise en compte des situations et une capacité d’adaptation permanente.
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La subsidiarité demande une prise en compte des situations et une capacité d’adaptation permanente.
Selon l’activité et les métiers qui sont présents dans l’entreprise, les possibilités et les façons de sa mise en place ne seront pas les mêmes. Par exemple, la mise en œuvre de la subsidiarité n’aboutira pas aux mêmes solutions dans une activité de service à la personne organisée en petite agence que dans une centrale de production d’énergie.
- Application du principe de subsidiarité : conseils pour le responsable
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Application concrète du principe de subsidiarité : conseils pratiques pour le responsable
Fixer le cadre de l’autonomie, clarifier la mission, discerner les capacités et contrôler judicieusement l’usage qui est fait de l’autonomie : une méthode pour appliquer le principe de subsidiarité.
Eclairages spirituels
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LIVRE DES ACTES DES APÔTRES 01 En ces jours-là, comme le nombre des disciples augmentait, les frères de langue grecque récriminèrent contre ceux de langue hébraïque, parce que les veuves de leur groupe étaient désavantagées […]
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« Il faut que la structure s’efface pour laisser les collaborateurs s’épanouir. »
Témoignage de Michel Sarrat : Conduire une entreprise de location de camions, orienter son management vers plus de confiance et d’autonomie : ouvrir la voie à plus d’humanisation.
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« La personne aux commandes de son poste de travail est la mieux à même de résoudre les problèmes qu’elle rencontre »
Membre des EDC depuis une dizaine d’années, Éric Boel s’appuie sur ses convictions chrétiennes : « Le but de ma vie, c’est de rendre les gens autour de moi, ceux que je côtoie, heureux. Évidemment on n’y arrive pas, mais c’est l’objectif que je poursuis, pour ma famille, amis, collaborateurs. » « Aime ton prochain comme toi-même » (Mt 22, 39), comme un ouvrage à remettre chaque matin sur le métier…
Les dirigeants chrétiens savent qu’ils ont une responsabilité particulière dans la mise en oeuvre de la pensée sociale chrétienne. Pour ceux qui hésitaient encore ou qui l’oubliaient, l’encyclique Laudato Si’ et les écrits du Pape François sont venus le leur rappeler. Les écrits théoriques sont nombreux. Mais le passage à la pratique, avec sa multitude de questions liées aux circonstances, n’est pas forcément évident.
Comment s’appuyer sur les bases de la pensée sociale chrétienne pour exercer ses responsabilités au quotidien ? Présentation Le mouvement propose une première formation visant, à partir de l’expérience personnelle des participants, à donner des […]
Grandir et faire grandir à la lumière de la pensée sociale chrétienne Un cheminement pour discerner, progresser et agir. Un temps long (4 journées espacées d’un mois), qui permet une maturation et une action concrète […]
Et vous, dans votre entreprise, comment cela se passe-t-il ?
Des questions à vous poser individuellement ou en équipe EDC.
- La posture de serviteur me convient-elle ?
- Où en suis-je dans le partage : du pouvoir ? des compétences ? des résultats ?
- Jusqu’où suis-je prêt à m’investir pour mettre en place la subsidiarité ?
- Quelle énergie suis-je prêt à consacrer pour accompagner et faire évoluer chacun de mes collaborateurs ?