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« Il y a une vraie responsabilité managériale à ce que la bonne personne soit à la bonne place. »

01 septembre 2016 Paroles de dirigeants
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Témoignage de Jean-Philippe Bolle, membre EDC : 

 

« Il y a une vraie responsabilité managériale à ce que la bonne personne soit à la bonne place. » 

Jean-Philippe Bolle, membre EDC nous rapporte ici son expérience de la mise en place de la subsidiarité lorsqu’il était cadre dirigeant dans une grande société cotée en Bourse. Dans la situation retracée, la subsidiarité est voulue mais elle a en quelque sorte un caractère d’impérieuse nécessité.

« Il faut être à l’écoute du plus petit maillon de la chaîne dans une entreprise « orientée client ». La compréhension de la réalité du terrain est d’autant plus importante que le métier est nouveau. La plus grande importance est accordée aux remontées des besoins des clients et des problèmes rencontrés.

La subsidiarité se construit : progresser ensemble génère un climat de confiance. En s’appuyant sur un travail collaboratif et une intelligence collective, les fondements de ce vrai bel exemple de ce qu’on peut faire au plus près du terrain sont posés.

Autonomie et aide, ces deux sous-jacents de la subsidiarité s’exercent naturellement. Les chargés de clientèle, qui traitent chacun souvent 120 appels par jour, doivent être autonomes. »

Ces personnes doivent également être formées. Jean-Philippe y a très largement contribué dans la mise en place du call center. La recherche de solutions ergonomiques ou techniques s’est faite par la suite.

« Il m’est arrivé aussi de suppléer : je prenais un client au téléphone si le chargé de clientèle n’avait pas la connaissance suffisante. C’était souvent juste une question de maturité. »

Message aux dirigeants chrétiens

« C’est en connaissant les collaborateurs, en les aidant, en créant un climat de confiance que j’ai pu avoir tous les retours qui ont permis d’avancer. Lors de la montée en charges très rapide du call center, j’ai pratiqué la relation interpersonnelle, par le biais de mini-formations en cours du soir et en one to one. Dans un nouveau métier, je devais avoir une attention particulière à ce que mes collaborateurs ne soient pas en difficulté.

Il y a une vraie responsabilité managériale à ce que la bonne personne soit à la bonne place et qu’elle puisse monter en expérience. J’ai été élevé dans une tradition d’altérité, de rapport à l’autre. On ne construit rien d’intelligent dans des silos. Il est essentiel de considérer que l’autre, quel qu’il soit, a quelque chose à m’apporter. Et il faut savoir douter. La foi est quelque part un doute.

Quand les nouveaux managers ont dupliqué un schéma d’organisation plus traditionnel et structuré sur cette aventure, la subsidiarité a été plus difficile à appliquer. Les managers du départ sont retournés à l’entrepreneuriat, moi y compris…

J’ai vécu une belle aventure, avec des moments très gratifiants ! Les collaborateurs m’avaient surnommé Yoda et nous pratiquions un jeu : ils devaient trouver une question à laquelle je n’arrivais pas à répondre. Cela donnait envie de se dépasser !

Faire grandir les collaborateurs, c’est évangélique. Cela me rappelle la parole de Jean-Baptiste : « Il faut qu’il grandisse et moi que je diminue. » (Jn 3, 30)

Dans un monde en mutation, la subsidiarité, plus qu’une chance, est un impératif. Nos organisations se sont horizontalisées et celles dont le fonctionnement reste vertical risquent de devenir inopérantes. Uber, c’est aussi de la subsidiarité !

En s’engageant dans la subsidiarité, on s’inscrit en quelque sorte dans l’altérité : ne pas faire « pour » mais faire « avec ».

« À qui l’on a beaucoup donné, on demandera beaucoup » (Luc 12, 48)

 Propos recueillis par Emmanuelle Richer.






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