Témoignage de Philippe Signes, dirigeant de Green Value à Vannes. Green Value présente des projets green tech structurés comme des projets financiers, avec une perspective de rentabilité et un environnement fiscal, afin que les investisseurs acceptent de prendre un risque financier. L’objectif est de donner du sens à leur investissement.

Témoignage de Lydia, des EDC de Martinique : « Les échanges au sein de mon équipe m’édifient et me permettent de grandir dans mes relations. »

Guillaume et Freddy, deux membres EDC de Guadeloupe, chefs d’entreprise catholiques témoignent au micro de Radio Massabielle.

« Cela m’apporte du bien-être, de la quiétude » « Cela m’aide à améliorer ma relation à l’autre dans l’entreprise » « Découverte aux Assises régionales : dans ce mouvement et lors des réunions, il n’y a pas d’arrière-pensée, […]

« Mettre la personne « au bon endroit » demande de ne pas la surestimer ni sous-estimer. L’entreprise, comme une personne, avance sur un chemin ; on est dans une dynamique positive. Dans une entreprise subsidiaire, on est dans un schéma de co-création, de valorisation, dans une dynamique d’innovation. Gérer une entreprise est un équilibre subtil entre exigence et bienveillance. »

Témoignage de Dorothée, présidente d’une équipe de Martinique, qui a rejoint les EDC après une rencontre de chefs d’entreprise autour de Mgr David Macaire.

« J’ai rencontré des gens qui parlaient de Dieu et de leur entreprise. »

« Ce qui m’a le plus surpris dans cette expérience et dans les partages que nous avons eus, c’est l’universalité des solutions que propose la Doctrine sociale de l’Eglise. »

« Je suis disponible, à côté d’eux, prêt à aider, à rassurer. Je réponds à des questions par des questions afin qu’ils apprennent à faire eux-mêmes. (…) Avec ce système, on arrive à une pyramide inversée. C’est le dirigeant qui est au service de ses collaborateurs et nous n’avons que trois niveaux hiérarchiques. »

« Mon entreprise prédestinait-elle à la subsidiarité ? Depuis dix ans, j’ai la conviction profonde que mes salariés savent mieux que moi. C’est peut-être dû au fait que j’ai repris une boîte qui tournait et que je fonctionne sans management intermédiaire. Un signe visible de la subsidiarité est l’autonomie des salariés ; la majeure partie des opérations se fait sans mon intervention. Et je fais confiance. Un frein à la subsidiarité peut être le salarié lui-même, lorsqu’il a trop besoin du chef ou éprouve le besoin d’être chef d’un autre. »