Entreprise de réseau et ré-engineering

"Reengineering the corporation" de M. Hammer et J. Champy paraît aux USA en 1993. Le succès de la méthode apparaît après son application aux processus de fonctionnement de la Maison Blanche. L'Equipe de reengineering, composée de "vieux renards" et de nouveaux imaginatifs, reconfigure des processus, essentiellement administratifs, comme le traitement d'une commande (lancement, ordonnancement, etc ..., jusqu'à la livraison). Les buts sont en général de mieux servir les clients, raccourcir le délai d'exécution du processus, réduire son coût. La réduction de coût, souvent de l'ordre de 30% conduit à des réductions d'effectifs administratifs.
On fait appel, le plus souvent, aux outils suivants :
- réduction du nombre d'acteurs,
- implication plus grande des clients,
- disponibilité accrue des experts,
- distinction entre processus principal (souvent informatisé) et processus d'exceptions,
- création d'une banque de données pour information de tous les acteurs.

Sur le plan éthique, le résultat est très contrasté

- C'est un processus d'exclusion, car seuls restent les acteurs capables d'une plus grande polyvalence et de décisions (et non rebutés par l'informatique).
- C'est un processus de revitalisation des services administratifs : Suppression de la taylorisation (guichets) et amélioration du service clients, de la réactivité de l'entreprise et de la motivation de ses acteurs. Ceux-ci se retrouvent comme "à leur compte", avec visibilité et pouvoir de décision dans leur domaine. On aboutit donc à une "débureaucratisation", en même temps qu'à une réduction du nombre d'emplois.

Problèmes posés

- Responsabilité du chef d'entreprise en matière de formation et de reclassement de son personnel.
- Responsabilité de l'Education Nationale en matière de formation.